【不能管理數字，別談加薪、升遷】

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【不能管理數字，別談加薪、升遷】

 

【文／王曉晴】

 

戴勝益相信，所有事情都能用數字衡量，擁有數字敏感度更是經理人責無旁貸的義務，沒有數字概念不但無法做好領導，更不會是他培養拔擢的對象。

 

台灣大學中國文學系畢業的戴勝益，為什麼這麼重視數字？

 

一個經理人又要如何建立掌握數字的能力，還能正確採取行動因應？

 

Q：為什麼數字很重要？

 

對我而言，所有事都能用數字衡量，包括企業營運、管理、個人健康，例如我每天走1萬步路，我認為「You can't improve , if you can't measure.」（你如果無法衡量，你就無法改進。）

 

Q：數字對企業的意義是什麼？

 

企業像坦克車，數字像坦克車上環環相扣的齒輪，只要一個齒輪脫勾，坦克車的鋁帶就會卡住，無法行走。沒有數字概念的公司，就像沒有齒輪的坦克車，當車子不運轉時，很難知道問題出在哪裡。

 

就算運轉，也不知道還能運轉多久，所以數字能幫助我解讀各種必要的訊息。

 
數字v.s.營運

Q：在營運上，什麼是你必看的數字？

 

我必看的數字不是營收，而是顧客滿意度與顧客抱怨數。

 

王品每家店每天會收到100張顧客意見表，1個月共18萬張。

 

顧客抱怨數是顧客撥打的0800客訴電話的通數，這兩項數據可反應顧客想法，作為分店改進依據。

 

例如，上個月全集團顧客抱怨數是107通，上上個月是每萬人次2.91通，從中可看出每家店的經營良窳。

 

107通中，有一家店佔4通是最嚴重的，也有無抱怨數的店。

 

王品集團每個月都會計算業績、紅利，而且公開讓大家自己去看。

 

數字好看，紅利就多，數字不好看，不僅大家紅利領得少，我也會發出警告，再這樣下去，你會丟掉這個品牌的總經理位子。

 

為什麼要每月分紅，不是等到年底再一次分紅？

 

一是讓員工即時得到收穫，另一則是要讓賠錢的店即時檢討，若等到年底再來檢討，就太慢了。

 

數字管理要公開、即時，而且當全部靠數字時，我就不用罵人，也不怕被蒙蔽。我的心得是，把公司交給顧客管理，把財務交給同仁管理。

 

公開全部數字，每個人都能幫你檢視各部門的財務運用狀況。例如，之前總部幫分店添購補蚊燈，每台價格是2,200元，但分店去菜市場看才1,900元，就叫總部退貨，他們自己採購。

 
Q：公開財務，難道不怕成績不理想，影響員工士氣或公司聲譽？

 

亂傳也會影響聲譽，反而全部公開，才能安定人心。不管數字好不好看，只要公開，大家就會接受它。

 

我認為老闆不想公開數字，原因之一是，他怕員工知道其實公司很賺錢，要發很多年終獎金。

 

原因之二，增加老闆的權威，老闆常常說：「沒賺啦！你們還要再努力。」藉此擴大本身的權威感。

 

況且不公開數字，很難培養員工的數字敏感度，我常說：「老闆的心胸，決定這個事業規模的大小；老闆的品德，決定這個事業規模的長久。」

 
Q：數字幫助你做哪些決策上的判斷？

 

例如新餐飲品牌能不能做，有3項判斷指標：

 

第1，要能做到5億市場。

 

第2，品牌要能開到20家店。

 

第3，獲利率須達到10％，假使這3項指標都能達成，這個品牌就能做。

 

接著營運就朝「151」方程式發展，也就是投資金額1,000萬，1年營業額要達5,000萬，每年要有1,000萬獲利，全部都有數字，部屬再評估可不可行。

 
Q：每天看，你會不會被數字嚇到？

 

不會。而且數字敏感度會更高，很快就能抓到重點數字。

 

仔細研究重點數字，決策會更精準。

 

當你看到一個數字會嚇到，比較容易亂做決策，而且一家公司若一直有令人驚訝的數字，表示這家公司的營運很不正常，必須留意。

 

數字v.s.管理

 

Q：你會把看過的數字都記下來嗎？

 

對。

 

我為什麼愈來愈重視數字？

 

因為我想授權，但我授權時，會擔心無法衡量這個人、這個事業做得好不好？

 

所以我開始運用數字做管理。

 

一個人處在安全期愈久，愈喜歡運用「營運正常」、「獲利不錯」、「士氣高昂」之類的形容詞，但對我而言，形容詞是無意義的，無法真實描述營運狀況。

 

我要求自己背住所有與產業、營運、工作相關的數字。

 

每天上班第一件事，就是看前一天的數字報表，包括每個品牌、每家店的顧客滿意度、顧客抱怨數、營業額。

 

即使沒有進公司也請祕書傳前一天所有品牌的營業總額簡訊給我，否則會心神不寧。

 

因為沒有抓到前一天結帳後的所有數據，根本無法知道今天的狀況好不好。

 
Q：你帶領部屬也是這種方式？

 

我給下屬的指示都是數字，形容詞不具意義，大家會不知如何遵循。

 

我發現我給的數字愈詳細，員工愈清楚知道目標。

 

例如我提出獲利率17.5％的目標，如果達到就有獎賞。

 

而不是說：好好做，年底有賺錢就給大家好處，但到底什麼叫有賺錢，什麼叫沒賺錢，大家根本搞不清楚。

 

同時，主管貢獻度也用數字管理，每個人都可以幫每位主管打考績，從0～100分，每5分1格，再累計所有分數算平均值。

 

大家好奇，我這個董事長領導得好不好？

 

今年我的分數是89.16分。

 
Q：投票是王品集團內部常用來決策的方式，也跟這有關嗎？

 

這也是數字管理。例如王品的股權合一政策是投票表決成立，177位股東，3人反對，174人贊成，最後決策時，大家都會心服，沒有數字就沒有說服力。

 

投票是王品的特殊文化。

 

開會時，祕書會拿一大疊報廢紙裁成的小紙片進會議室，當提案沒有共識時，立刻不記名投票，這樣決策就很公平，較不易失誤。

 
Q：每項制度都要用數字管理，會不會讓管理制度越來越複雜？

 

不複雜。

 

只要寫好程式，這些數字都是電腦在計算，隔天一早就知道。

 

而且數字會讓人心更純淨，組織、領導簡單化，以前要用形容詞、表面文章向大家證明，現在都不用做無謂的邀功。

 
Q：那你怎麼看待對數字不敏感的員工？

 

他不會高升。

 

在teamwork時代，即使個人工作能力很強，沒有數字，會降低說服力，也很難領導部屬。

 
數字v.s. cost down

Q：不景氣當頭，大家都在談抓漏、節流，這方面你必看的數字是？

 

我們給各個品牌明確的成本佔比數字，包括食材、福利、人事、租金、稅金、總部費用等成本，各有其佔比。

 

店長可加加減減每項佔比比例，但最後加總數值要符合規定，若當超出或少於規定時，就算是「不當金額」，總部會直接算出金額數。

 

舉例來說，這家店不當金額比例是3％，不當金額是26萬8千元，具體金額可促使店長警惕，因為他的管理不當，讓店的營運成本多出這麼多。

 

不當金額也可能有負的，但最好是零，分店不能因為要降低不當金額，偷工減料，或減少店鋪人數。

 
Q：當你發現不當金額出現，會怎麼做？

 

我會做各品牌比較，例如西堤這些比例加起來是72％，陶板屋是68％，西堤就要檢討為何會如此高。

 

此外，每個品牌每個月有5項報表，用來檢視品牌總經理的績效，包括分紅金額、0800通數、獲利率、投資報酬率、營業額等。

 

我們將這5大項數據化成相對的指標值、排名，大至各品牌，小至各分店，我都能清楚知道誰表現好???

 

 

引用：http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=243&f_ART_ID=192789