【結構－策略中心法】

豐碩

【結構－策略中心法】

 

Structure-StrategyFocusedApproach

 

【辭書名稱】教育大辭書

 

結構－策略中心法係揩以改變組織中的結構和策略為重點的組織變革方式。

 

其中以結構為中心的方式，通常涉及職位或角色的重新定位、職位間的關係以及在這些職位上人員行為之改變等；

 

以策略為中心的方式，則涉及再檢查組織的基本任務成目標，以及為達成這些目標的特定計畫或策略等。

 

以下討論三種以結構和策略為中心的革新方式，即「職務分析技術」、「矩陣式結構」、「目標管理」。

 

1.職務分析技術職務分析技術一般稱之為「角色分析技術」。

 

吳秉恩認為角色分析技術旨在解決角色衝突和角色模糊情況，俾各成員之角色獲得澄清，避免發生角色過分負荷、角色要求不足、角色紊亂等不利情況。

 

其實施步驟為：(1)確立需要檢討分析的角色；

 

(2)檢討角色持有者對別人的期望；

 

(3)分析其他人員對此焦點角色之期望，並相互檢討，使角色活動越明確；

 

(4)對分析檢討後之角色，應以書面方式具體界定成為「角色素描」(roleprofile)，以為日後行事之依據。

 

2.矩陣式結構矩陣式結構是較新的組織結構設計，在本質上，是功能型結構和產品型結構的組合，試圖結合這兩種結構設計的優點，而又能避開其缺點。

 

一般而言，功能型結構的優點在於將性質相近的專業人員集中，盡量使人數最少，便能發揮最大的作用；

 

而其主要缺點是各個功能性部門之間的協調不順。

 

至於產品型結構在協調上不成問題，但是人力資源與其他資源有重疊設置的現象，導致成本較高。

 

下圖顯示某一大學商學院所採用的矩陣式結構：會計系、公共行政系、經濟系等都是功能性單位；

 

而大學部、碩士班、博士班等都是產品性單位。

 

在這種制度下，組織成員都有雙重身分，既是功能性部門的成員，又是產品群的成員，例如，一位在碩士班傳授會計學的教授，除了須向會計系主任報告之外，還得聽命於碩士班計畫的總監。

 

因此，由於上司不只一位，這其中就有潛在衝突和爭權卸責等問題存在。

 

此外，在矩陣式結構中的員工，特別是較不能忍受曖昧情況的員工，一旦發現自己無法同時討好眾多上司時，心中就容易有挫折感。

 

3.目標管理目標管理特別強調將組織目標轉化為各個部門的目標，再往下轉化為各個員工的目標。

 

但在事實上，目標管理除了由上往下的目標制定外，也可以由下往上制定目標。

 

兩者的結果都會形成一個環環相扣的目標層級體系，並且每個員工都會有其特定的個人績效目標，看得出來他們個人對於部門績效的貢獻。

 

如果所有的員工都能達成他們的目標，那麼所有部門的目標也會達成，最後整個組織的目標隨之完成。

 

魯賓斯(StephenP.Robbins)認為目標管理方案中有四個共通的要素：具體化目標、決策參與、限期完成、以及績效回饋。

 

也就是說，一個成功的目標管理方案應做到：(1)目標應該能具體地描述出預期的成果；

 

(2)目標並非由上司片面設定，然後指派給部屬去完成；

 

而是由上司與部屬共同設定目標，雙方並同意該如何衡量目標的達成度；

 

(3)每個目標都有完成的期限，譬如三個月、半年、或一年；

 

(4)管理當局應不斷提供回饋給員工，使他們了解目標達成的程度，並能夠自我督導與矯正他們偏差的工作行為。

 

 

轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary