【途徑目標論】

豐碩

【途徑目標論】

 

PathGoalTheory

 

【辭書名稱】教育大辭書

 

「途徑目標論」主張有效能的領導者應幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，並減少途徑中的障礙和陷阱，以利部屬目標的達成。

 

換言之，領導者的主要任務是協助部屬達成目標，同時提供必要的指示或支持，以保證其目標可以和組織的目標加以配合。

 

此理論係於一九七○年代為豪斯(RobertJ.House)所創建，並經數次修正始完成；

 

是一種權變理論，其基本概念共有四個要點（參見下圖）：1.領導者效能是領導者行為與情境因素兩者交互作用的結果或功能。

 

2.「領導者行為」：包括指示性的(directive)、支持性的(supportive)、參與式的(participative)、成就取向的(achievement-oriented)等四種方式。

 

其中指示性的行為與「倡導行為」雷同，而支持性的行為與「關懷行為」相同。

 

3.「情境因素」：包括部屬的特性(subordinatecharacteristics)以及環境的壓力和需求(environmentpressureanddemands)。

 

部屬的特性係指部屬的「操之在己」或「操之在人」的信心情況、經驗和能力。

 

環境的壓力和需求則係指工作結構、工作團體規範、正式權力系統。

 

4.「領導者效能」：則包括部屬的工作滿意(jobsatisfaction)、部屬對領導者的接納(acceptanceofleader)、以及部屬的動機(motivationofsubordinates)等三種。

 

此理論假定領導者能夠改變自己的領導行為，以求配合情境，因而領導者可以表現出適合於情境需求的行為類型，此一基本假定與費德勒(FredE.Fiedler)的「領導型式不易改變」的說法不同。

 

至於領導行為和情境的配合情形，根據魯賓斯(StephenP.Robbins)的看法，應有下列八種：1.部屬若越是內控型（操之在己）的人，則越滿足於參與式領導。

 

2.部屬若越是外控型（操之在人）的人，則越滿足於指示性領導。

 

3.當部屬擁有足夠的能力和經驗時，指示性領導就顯得多餘。

 

4.當工作結構模糊不清或深具壓力時，指示性領導可以導致部屬較大的工作滿足感。

 

5.當工作結構清楚時，支持性領導可以導致部屬較高的工作滿足感和工作績效。

 

6.當工作結構模糊不清，而且努力可以獲致高績效時，成就取向的領導可以提高部屬的工作期望。

 

7.當工作團體內部存在著衝突時，指示性領導可以導致部屬較高的工作滿足感。

 

8.正式的權力系統若越清楚且僵化，則領導者越需要表現較多的支持性行為，並減少指式性行為。

 

最後，該理論主張領導者的主要工作是：運用組織結構、工作與心理支持、以及工作酬賞，來創造有利的工作環境，俾便協助部屬達成組織目標。

 

其具體步驟有七：(1)領導者鑑定部屬的需求和工作能力；

 

(2)領導者協助部屬訂定出適合其工作能力的工作目標；

 

(3)領導者指示部屬其達成目標後可獲得的酬賞；

 

(4)領導者支持部屬達成目標（包括幫助部屬清除達成目標的障礙，俾使部屬通往目標的途徑能暢通無阻）；

 

(5)部屬對工作感到滿足，並且接受領導者的領導；

 

(6)部屬表現出高度的工作效能；

 

(7)組織藉著成員個別目標的達成，完成組織的總體目標。

 

 

轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary