【打敗「倖存者症候群」】

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【打敗「倖存者症候群」】

 

【文／王曉晴】

 

聯華電子在今年勞工節前夕，宣布4月加發半個月獎金給員工，彌補員工先前休無薪假的損失。

 

看到帳戶裡多了筆錢，當天很多聯電員工是笑著離開辦公室，可見在某種程度上，公司已稍稍挽回員工對組織、領導人的信任與工作士氣。

 

不信任、焦慮、不安全感，是這一波金融海嘯下，工作者最常出現的情緒低潮。

 

碰上失業固然不幸，但作為企業中的「倖存者」，日子也未必好過。

 

「下一個會不會是我」是許多人不敢問出口的問題。

 

聯合心理諮商所院長邱永林表示，美國學術單位曾研究指出，企業大量裁員後，留下來的員工普遍出現憂鬱、失眠、飲食習慣改變等徵兆。

 

美國管理協會也表示，有70％企業留任員工的生病機率增加，包括心理疾病、高血壓、心血管疾病、藥物或酒精依賴等。

 

企業要精簡組織，多半都是出於不得已。

 

只是傷感情在先，又希望員工未來繼續打拼，共渡難關，如何幫助員工克服「倖存者症候群」，甚至創造新方法激勵團隊，成為目前另一種管理的新興課題。

 

破壞心理契約，全體員工士氣低

 

為何會產生倖存者症候群？

 

主因來自員工與企業之間的心理契約受到破壞。

 

銘傳大學諮商與工商心理學系副教授鄭瀛川指出，員工進入企業會簽訂兩種契約，一是有形的勞動契約，包括薪資、福利等，一是無形的心理契約，例如員工認定企業會給他無後顧之憂的生活。

 

一旦企業採取裁員、減薪等節約措施，等於破壞員工與企業間的心理契約，無論有沒有被裁員，都會對企業產生不信任。

 

例如曾被選為最佳企業雇主的台灣積體電路公司，雖然提出合乎《勞動基準法》規定的「優惠離職金方案」，卻因為台積電員工對公司的期待更高，心理契約破壞力更強，於是產生更大的情緒反彈，甚至組成自救會，每天夜宿在董事長張忠謀家門口抗議。

 

高科技企業員工的情緒反彈較大，主因是許多高科技企業員工對組織的信任建築在有形的獎勵上。

 

「一旦企業無法再拿出如往常般的高額獎金，信任就垮掉了，」

 

美商惠悅企管顧問公司副總經理趙銘崇指出，「錢」很難內化成共體時艱的組織氛圍。

 

而且離職員工的控訴，也會造成留職員工的心理壓力與反彈，「我不知道該如何提振大家的工作士氣，」一位台積電基層主管露出不知所措的口吻說。

 

日前張忠謀也表示，裁員引發離職員工不滿、在職員工不安，「為了彌補遺憾，」將邀請離職員工回任，也點出這方面困境。

 
裁員、減薪忌粗糙，須安穩員工情緒

 

若想安定員工情緒，重拾員工信心，在裁員、減薪過程中展露的態度與配套措施是重要關鍵。

 

其實，裁員並非解決困境的唯一方法。

 

《松下幸之助不景氣、不裁員、不減薪經營法》書中就談到，松下電器早期也曾面臨瓶頸，結果松下幸之助決定不裁員，但為配合現況，生產部門只上半天班，空出來的半天，配合銷售部門努力去推銷庫存品，結果員工大受鼓舞，3個月內就賣光庫存。

 

即使要裁員，也要經過縝密思考。有些外商公司為防止公司機密外洩，做法是員工上午正常上班，中午就看見宅急便、紙箱出現在公司門口，下午公布裁員名單，毫無緩衝時間，「這對講情面的台灣職場殺傷力很大，」趙銘崇說。

 

來自荷蘭的台灣恩智浦半導體（NXP）就比較人性化。

 

雖然公司無法倖免於這波裁員浪潮，實施10％的人員精簡計劃，員工卻沒有太大的反彈，主因是台灣恩智浦為離職員工辦workshop，邀請專家學者來做心理輔導，教離職員工寫履歷表、面試，整理出可尋求幫助的管道、工作職缺，「不讓員工覺得被遺棄了，」台灣恩智浦人力資源暨服務部協理殷愛光說。

 

而且這項人事精簡計劃搭配確實的人力績效考核制度，評等E級者得離開，D級必須提出半年內的個人改善計劃，A級則照常加薪、升遷。

 

台灣恩智浦不做齊頭式的平等，有懲也有獎，當然，考核標準必須公正公開，能夠獲得員工的認可。

 

公正公開的範疇，也包括減薪策略。AVEDA的緊急措施4部曲值得參考。

 

2003年，台灣面臨SARS危機，顧客都不出門消費，AVEDA營業額也急速下滑，為了止住虧損，當時負責人朱平與主管共同研擬出應變4部曲。

 

首先，誠實告訴員工公司的虧損，並請員工認同公司的節約成本措施，如店鋪暫不雇用臨時工。

 

第2階段，先不減薪，但請員工把假休完，「這是有薪假，」朱平強調。

 

第3階段，team leader減薪20％。

 

第4階段，剩下的虧損再由員工平均分攤，一起減薪，但書是，若業績好，也會補償員工過去的損失。

 

不過，員工怎麼知道業績是否轉好？

 

在AVEDA，業績不是祕密，每3個月就向員工公開會計認證過的財務數字，「信任建立在財務公開，」

 

朱平認為，工作講情講義不切實際，企業誠實告訴員工「數字」，反而更能安定員工情緒。

 

溝通為上策，「小贏」添信心

 

除了配套措施，確實溝通也是減少流言、猜忌的最好方法。

 

例如麥當勞曾在2000年過後面臨低潮，美國麥當勞股價從50美元應聲掉到10幾美元，全球不斷傳出關店消息，光是台灣麥當勞2002年就關了15家店，當時員工開始揣測：麥當勞是不是快倒了？

 

為了扭轉劣勢，全球麥當勞共替換30％的經營核心。

 

各國CEO的首要工作，除了找回顧客，還要挽回員工信心。台灣麥當勞總裁李明元便上火線與員工溝通，包括：

 

?認清事實，誠實告訴員工公司目前面臨的考驗與困境。

 

?告訴員工公司的核心價值是否還能發揮作用。

 

?公司預計如何去除失敗的DNA，接下來的作戰計劃是什麼。

 

同時，李明元也透過“small win”（小贏）概念，一點一滴重拾員工信心。

 

先把公司資源放在幫助10％的重點店鋪業績成長，或讓某些時段的業績先回溫，「很難一下子全贏，但透過一個一個的小贏，可漸漸幫助提振員工的信心，」李明元說。

 

台灣麥當勞的小贏起點是進入早餐市場，接著進行24小時營業、外送等服務，藉由一個一個新創舉，慢慢提升整體業績，創造員工的成就感。

 

趙銘崇也表示，裁員、減薪的溝通很重要，好的溝通可從溝通的內容、原則與方法等3面向來看：

 

首先，溝通內容應包含：為何這樣做、離退的條件、協助方案、留下來的工作安排、未來的經濟趨勢、產業走向、公司將會面臨的挑戰、公司的因應措施等。

 

溝通原則是，誠實、誠懇、詳實數字、負面資訊正面處理、不過度承諾、不批評、充足溝通時間、雙向溝通、同理心對待等等。

 

溝通方法是，高階主管透過各種方法進行全公司溝通、部門主管再做細節溝通、人資部門做完整的配套規劃、執行前進行主管的溝通培訓、進行員工意見調查等等。

 

當時，李明元也執行「走動式管理」，不斷到各營業處、店鋪與基層員工進行面對面溝通，並且透過視訊會議，讓外地主管同步了解總部的策略與執行方法。

 

引用：http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=243&f_ART_ID=197526