【績效預算】

豐碩

【績效預算】

 

PerformanceBudgeting

 

【辭書名稱】圖書館學與資訊科學大辭典

 

1949年美國政府行政機關組織委員會－即胡佛委員會(HooverCommission)所提的行政革新報告，建議聯邦政府必須摒棄虛浮的中性預算(NeutralBudget)觀念，而要採依據職能、業務興計畫(Program)來編製預算，此為績效預算率先針對傳統預算(TraditionalBudgeting)的內容進行修正的開始。

 

大抵而言，績效預算要求經費與計畫緊密配合，以便分析政策執行的績效，其要點如下：（一）主張計算成本，運用成本會計(CostAccounting)原理，分析過去活動成本，用以決定現在或未來的費用。

 

因它是一項成本分析的預算制度，所以學者亦稱其為成本預算(CostBudgeting)。

 

（二）以計畫為對象，使施行計畫與支出經費能相互配合，而使預算的編製、執行與考核有連貫性，以發揮規畫、組織與控制三合一的機能，以便行政機關可仰賴管理循環(ManagementCycle)來調整自己的預算政策。

 

（三）重產出輕投入，著重於所產生的事物(TheThingsWhichDoes)，而非所投入的事物(TheThingsWhichBuys)，它重視每一項活動所締造的成就，所以它另被稱為計畫預算(ProgramBudgeting)。

 

（四）編造方式精細，為精確品評每一項計畫所牽涉的事功、最終成果、過程、目的、專案(Project)等，它必須詳細設計表冊格式，以利設定績效標準。

 

（五）金額取決於績效、按勞務來分類、時間視野長、參與層面廣等，則是針對傳統預算之瑕疵所作的重大修正。

 

績效預算的好處在於同時控制經費與計畫，且能衡量每一項工作的績效；

 

又因其是按用途並著重於最終產出來分類，所以對於工作計畫科目下的每一項工作成本，可以精確的計算；

 

再則因其實行職能分類，所以制訂出許多內容詳實的書表，能比較部門間效能的高低。

 

以上為績效預算法的幾項長處；

 

但在實際運作上，它還是存有著美中不足之處，諸如績效標準訂定不易、服務性組織的一般公眾服務活動難有具體的標準單位可對之考核等。

 

總之，對一般較為抽象或間接的價值，績效的考核便相對的要遭遇到困難，這是圖書館要採行績效預算制度時應注意的地方。

 

從傳統預算邁向績效預算，象徵著圖書館預算管理技術的進步，而兩次世界大戰間，圖書館預算實以績效預算法為主導，這種趨勢一直延續到規畫計畫預算系統(PlanningProgrammingBudgetingSystem)問世後始告終止。

 

 

轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary