【轉型領導理論】

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【轉型領導理論】

 

TranformationalLeadershipTheory

 

【辭書名稱】教育大辭書

 

「轉型領導」(transformationalleadership)係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：其一，使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。

 

其二，使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。

 

其三，激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。

 

貝斯(B.M.Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismaticleader)略有不同。

 

轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。

 

此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；

 

轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」

 

貝斯也指出轉型領導和「交用型領導」(transactionalleadership)有很大的不同。

 

交用型領導強調組織成員以其能力及忠誠換取組織給予的獎酬（包括收入、保護、榮譽、地位及影響力等），因之，領導乃是一種互惠的歷程。

 

轉型領導雖然是建立在交用型領導之上，但是其對成員工作努力和績效水準的影響，遠超過了僅用交用型領導所產生的效果。

 

下表簡短說明這二種領導類型的不同。

 

交用型和轉型領導者特徵表交用型領導者權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。

 

例外管理（積極的）：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。

 

例外管理（消極的）：只有在不符標準時才介入。

 

轉型領導者領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。

 

啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。

 

智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。

 

賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。

 

資料來源：B.MBass,“FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearingtoSharetheVision,”OrganizationalDynamics,Winter1990,P.22.魯賓斯(StephenP.Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。

 

也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。

 

但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料，故其研究結論的效果，還是相當有限。

 

有鑑於量化、相關研究的限制，許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察，以獲取質化的、描述性的資料。

 

例如班尼斯(WarrenBennis)和南那斯(BurtNanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者，進行為期五年的研究，結果發現這九十位能夠在劇變的時代中，帶領組織邁向未來，也能為組織發掘潛在機會的領導者，共同運用下列四個領導策略：1.設定遠景，贏得注意：藉著成員所共同接受的遠景，領導者將成員的團隊力量，轉移貫注到共同理想和價值的追求。

 

2.利用溝通，建立共識：經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等，將遠景傳達給成員，同時深植於組織文化之中。

 

3.利用定位，建立信任：成員是否為該遠景犧牲奉獻，與成員是否信任領導者有相當密切的關係。

 

信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。

 

一位經常變更立場，表達出矛盾價值觀的領導者，很難獲得成員對他的信賴與信心。

 

4.肯定自我，不怕失敗：領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點，並且透過持續不斷的努力，發展個人才智。

 

他們不但藉著實驗來鼓勵革新，而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。

 

 

轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary