【行政人員效能】

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【行政人員效能】

 

AdministratorEffectiveness

 

【辭書名稱】教育大辭書

 

「行政人員效能」係指行政人員在執行其工作時，所能達成教育目標，提高教育績效的程度。

 

一般而言，有效能的行政人員除了必須具備優良的個人特質之外，尚且必須對於組織特性有所了解，然後依外在環境的特徵，加以妥善地因應，才能發揮教育組織效能，提高教育績效。

 

盡管許多實證研究發現個人特質並不是決定行政人員效能的主要因素，但是史威尼(JamesSweeney)仍認為教育行政人員，宜具有並發揮下列特質與行為，才容易成為優秀而成功的行政人員。

 

1.組織能力：行政人員若要追求成功，必須要先建立起處理例行事務的規則。

 

也就是說，對於每日諸多繁雜的會議、晤談、接聽電話、備忘錄、公文書信等，應加以合理妥善的安排，才能使這些行政瑣務有條不紊的進行。

 

2.推理能力：行政人員每天可能要做許多決定。

 

為了使所作的決定正確合理，行政人員必須能以客觀理性的態度，洞察情境的特徵及其問題的核心，然後當機立斷，以創發性的思考謀求良策，並有系統地分析每個對策的預期和非預期結果。

 

最後，再依分析結果做最明智的選擇。

 

3.堅忍：謝文全認為所謂「堅忍」，係指能堅持、有定力、善容忍、有恆心的意思。

 

堅持是指不輕易和稀泥或同流合汙，即使碰到逆境，也能在不違背原則的前提下，以藝術的手腕來化解。

 

定力是指面臨問題時，能保持冷靜，不過度焦慮，不流於情緒化。

 

容忍是指能虛懷若谷，度量寬廣，不剛愎自用或驕矜自大。

 

有恆是指能做持久性的努力，直到成功為止，深信「有志竟成語非假，鐵杵磨成繡花針」。

 

4.成就需要：行政人員必須不斷追求自我挑戰的機會，不輕易滿足於現狀，而常常思考加以突破，因此凡事不但能夠顯出決心、熱忱和活力，而且能夠積極實驗創新，以促進自我實現，獲得成就感的喜悅。

 

5.人際技巧：就學校校長而言，由於學校校長百分之八十的時間用在與人工作，百分之六十的時間用在與人面對面的溝通上，所以身為一個成功的學校校長，必須待人友善，以同理心待人，不但成功地扮演「傾聽者」、「協助者」、「鼓勵者」、「發展者」和「說服者」等角色，而且能夠圓滿地解決成員間的衝突。

 

以上行政人員的個人特質固然會影響其效能，但是組織的規模也會影響組織的結構，進而影響到行政人員的效能。

 

當組織僱用的成員日益增多時，會透過專業分工的方式來追求經濟上的利益。

 

結果是水平分工的程度加深。

 

水平分工的結果，固然會使各個部門內部的效率提高，但是當各個部門各自為政時，又會使部門之間的關係受損。

 

因此，行政當局只好增加垂直分化來協調部門之間的活動。

 

水平分化、垂直分化的程度均加深，將會因此減弱行政當局直接監督成員活動的能力，所以只好透過正式化的規定和處理程序來代替直接控制。

 

此外，隨著高階層行政人員脫離作業層次的關係，使得資深主管很難迅速作成決策，只好捨集權而實施授權制。

 

依照上述的邏輯，可看出組織規模的改變，會導致組織結構的變化。

 

在一個大型的組織結構中，行政人員要特別努力進行下列四件工作，方能提升其績效：(1)使上上下下每位組織成員都能獲得為順利行使其職務所需的訊息，避免垂直分化所帶來的層層過濾訊息的不良副作用；

 

(2)加強各單位、和部門之間的溝通與協調，避免水平分化所帶來的本位主義；

 

(3)尊重成員的專業知識和專業判斷，並盡量把任務和職責授權給下屬，讓下屬能夠充分盡其所能；

 

(4)組織在制定正式的法令規章後，固然應確實執行以樹立威信，但亦應保有相當程度的彈性，俾執法者能因時、因地、因事而為適當的裁量。

 

組織的歷史也是行政人員所要特別注意的。

 

尤其是行政人員在決定採行一個新的行政措施之前，應充分掌握組織的既有傳統。

 

由於過去的經驗常對於一個人的決定和活動，產生既微妙且深遠的影響，所以組織成員常根據組織的過去作法，來決定是否接受或拒絕一個新的觀念、方案、決策或領導風格。

 

有鑑及此，行政人員如能就組織既有的傳統順勢而為時，則其行政作為不但不會因為和傳統扞格難入而受到排拆和抗拒，而且可能也會受到許多資深成員的支持和協助。

 

最後，教育組織的外在環境對行政人員的效能亦有強烈的影響力。

 

其理由至為簡單：教育組織想要繼續生存發展，即須仰賴外在資源的支持。

 

是故，如果教育組織想要獲得充足的外在資源，當然要隨時調整自己，以適應外在環境的要求。

 

反之，行政人員如果無法看出外在環境改變的軌跡，則其行政功能勢必會因為無法得到外在環境的支持而日趨凋零萎縮。

 

教育組織第一個外在環境是指政治環境。

 

教育組織不但會受到政治環境的影響，而且教育政策制定過程常是一種政治過程，這是一個難以否認的專實。

 

是故一位成功的現代教育決策者，必須是一位既富有教育理想又善於運用協調、談判、磋商、妥協等政治技巧來統合各方民意與價值觀念的政治家，而不是一位僅熟悉立法專業知識的技術官僚者。

 

教育組織的第二個外在環境是指經濟環境。

 

經濟景氣的循環，會影響教育資源的充沛與否。

 

在經濟景氣佳、教育資源充沛時，行政人員可以有較多的預算，擴充更多的設備或從事更多的教育方案或活動，但是在經濟景氣不佳、教育資源貧瘠時，行政人員可能必須致力於開源節流的工作，並確保每一分資源都能得到最充分的經濟效益。

 

教育組織的第三個外在環境是指社會價值。

 

社會價值的改變通常會直接影響教育政策和立法，進而對教育行政人員的行政措施產生壓力。

 

例如美國社會在一九六○至一九七○年代追求「均等」(equity)的觀念，影響了當時美國聯邦政府大力推行「學校廢除種族隔離政策」、「補償教育方案」、「特殊教育方案」等。

 

及至一九八○年代追求「卓越」(excellence)的風潮，則又引發了當今美國教育對學生基本能力以及學校績效責任的重視。

 

教育組織的第四個外在環境是指學校所在的社區。

 

由於臺灣近年來人民教育程度的大幅提升以及政治的多元化和自由化，家長對學校的辦學意見愈來愈多，但也愈願意投入較多的人力和財力資源給學校，因此，行政人員如何做好學校與社區關係，是一件相當重要的工作。

 

學校與社區關係主要包括社區了解、社區關係建立、社區資源運用、社區服務等。

 

 

轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary