【人才、研發、海量資料分析 企業轉型三大關鍵】

明道

【人才、研發、海量資料分析 企業轉型三大關鍵】

 

低成長的時代，轉型、併購是許多產業尋找新動能的方式，但如何做到轉型卻是挑戰。

IBM一度被稱作「憂鬱的藍色巨人」。

但從2003年開始，IBM連續八年、36季保持雙位數的高成長，為轉型立下典範。

　　
大中華地區董事長暨首席執行總裁錢大群，在7日的《CWEF 2013天下經濟論壇》，分享IBM如何成功轉型。

他說，IBM學到最寶貴的課程，「就是轉型時，要不斷找尋自己的價值與活力。」

　　
錢大群認為，轉型過程中，企業人才的領導力很重要。

轉型的人才，不在於能力大小，而在於熱誠。

　　
去年，IBM完成全世界1,700位CEO與政府領導人的調查，歸納出成功企業CEO與一般企業CEO的不同洞察。

　　
錢大群指出，成功企業的CEO在面臨轉型時，都會不斷地思考三項轉型洞察。

　　
第一，是要建立一個更開放、更交流的工作環境。

第二是，面對海量資料（Big Data）時代來臨，企業如何運用這樣大量的數據，來預估、分析、洞察，找到最好的客戶與成長。

第三，企業必須建立更創新的體系，協同創新成為新模式。「你必須不斷跟別人進行合作與創新，」錢大群表示。

　　
錢大群建議現場來賓，面對轉型時，「不要迷信你很大，不要一味追求你的規模很大，忽略掉轉型時，耕耘與找到轉型的價值。」

　　
南山人壽副董事長杜英宗指出，今日的商業環境日新月異，有機成長已無法追上變動的速度。因此，購併不但是轉型手段，也是增加競爭力的途徑之一。

在全球央行競相寬鬆貨幣，大企業滿手現金的今日，購併已成大企業必然採行的策略。

　　
但他認為，其實真正的挑戰，併購以後才開始。要讓併購後的公司重新找到成長的力量，「不是幾顆威而鋼就能解決的！」

　　
杜英宗分享，南山人壽以「從客戶角度出發」、「關懷溫暖理賠」與「培養內部全方位人才」等，三個提振員工與保戶認同的策略，逐步克服購併後的整合挑戰。

　　
很早就轉型的東洋藥品董事長暨總經理林榮錦，回憶1994年接手台灣東洋時，公司正面臨破產。

當時，台灣有400家藥廠，卻沒有真正的贏家。

而且，台灣的醫院沒人相信台灣的藥廠。

另方面，當時台灣東洋定位不明確，是個綜合型藥廠，什麼都做。

　　
林榮錦決定把台灣東洋定位在做大型醫院的藥廠，單純化；並與大醫院合作，針對特殊學名藥，做很多臨床試驗。

同時，他砍掉不賺錢的藥品品項，集中產品。最後，台灣東洋有六個產品在台灣做到價格主導。

　　
「今天的藍海，就是明天的紅海，」林榮錦在台灣東洋發展一片榮景時，看到台灣市場太小的限制，決定以全球為市場，大刀闊斧砍掉三分之二的研發，關掉無助於全球化的通路。

　　
他提醒，企業一定要不斷問自己，現在要到哪裡、十年後會在哪裡、缺乏哪些核心能力，等重要問題，以此預作準備。同時，轉型一定要在最美麗的時候做。

　　
家族企業是全世界面臨的重要問題。

家族企業的轉型和傳承，也面臨挑戰。

　　
資誠聯合會計師事務所所長薛明玲表示，面對轉型與傳承，家族應盡早做好準備，評估可能的衝突並研擬預防機制。

　　
他建議，家族企業須設最高決策中心，處理核心議題，並扮演意見交流的平台角色。

當家族企業面對如家族情感因素，增加經營決策複雜性的挑戰時，家族企業應導入公司治理，引進專業人員，發揮獨立董事功能。

 

引用：http://n.yam.com/yam/fn/20130108/20130108121451.html