【最合理的經營原則，卻是破壞性創新的殺手】

精靈發表於 2012-7-12 16:13:12

【最合理的經營原則，卻是破壞性創新的殺手】
 
【整理．撰文／劉揚銘】 
 回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。
 
此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；
 
世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。
 
在《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）前言中，克雷頓?克里斯汀生（Clayton Christensen）開宗明義便表示他研究創新的目的，是為了解答一個存在已久的疑惑──為何許多表現優異的公司，在遭遇新市場、新科技的衝擊時，往往失去原有的領導地位？ 
 西爾斯百貨（Sears）連續數十年被視為全球管理績效最優異的企業之一，甚至影響了供應鏈管理、品牌管理的理論發展，卻不敵沃爾瑪（Wal-Mart）低價的創新經營模式；
 
更有如迪吉多電腦（Digital）、全錄（Xerox）……等名噪一時的企業，明明擁有最優秀的管理團隊、最豐富的資源，卻依舊無法跨越破壞性創新的門檻？ 
 在研究各個產業科技開發與商業化的過程後，克里斯汀生發現，表現優異的市場在位者，並非不了解先行者優勢的重要，也不是沒能力創新，反而有許多破壞性科技是由在位者首創；
 
只不過，在位者無法把科技化為產品／服務，最後只好任由新進者占據先行者優勢，黯然退出市場。 
 市場在位者為何空有技術卻無法創新？
 
克里斯汀生提出「價值網絡」（value network）與「資源、流程、價值架構」的理論，分別由「企業外部環境限制」，以及「企業內部資源分配流程」兩個角度解釋這樣的現象。 
 價值網絡：限制轉往低階發展 
 所謂「價值網絡」，指的是企業所屬的環境背景。
 
克里斯汀生說明，市場上的每家企業並非單獨存在，而是鑲嵌在價值網絡中；
 
每一家廠商就是在這樣的背景下，建立成本結構與作業流程，與供應商、通路商合作，並以有利可圖的方式滿足顧客需求。
 
不同的價值網絡，除了對產品屬性的認知不同（例如跑車重視性能、房車重視省油）外，成本結構也不盡相同。 
 用白話說，便是「價值網絡」決定了一家企業賺錢的方式，也決定它應該重視哪些客戶、為客戶提供什麼樣的產品服務，以及能花多少成本解決顧客需求。
 
所有在價值網絡裡成功的廠商（即在位者），都必須發展出獨特的能力，從研究、開發、行銷、行政各方面的成本，都能適應自身所處的環境背景。 
 企業若要發動破壞性創新，最好把眼光瞄準低階市場，或尚未發現的新市場。
 
但偏偏每個價值網絡中，都存在著一股力量，把企業「推」進高階市場、限制企業往低階轉進。
 
究其原因，主要在於高階和低階市場的「規模」和「成本結構」有所不同。 
 舉例來說，克里斯汀生在《創新的兩難》中曾統計，高、中、低階硬碟廠商的毛利約為60%、40%、25%，相對地，高、中、低階廠商的成本也必須符合毛利結構。 
 一家公司若在中階硬碟市場站穩腳步，開始想提高獲利，第一個考量絕對是轉向高階市場。
 
除了能賺60%的毛利，中階廠的成本也比高階廠更有競爭力；
 
若轉進低階市場，就必須和成本結構符合25%毛利的廠商競爭。
 
因此，企業最合理的選擇，是把研發資源集中在較目前更高階的產品上，如此不但可提升營收，也不會為企業帶來降低成本的痛苦。 
 在現實世界裡，類似的例子很多，比如豐田（Toyota）在房車市場成功後，便利用成本優勢推出凌志（Lexus）品牌，與高階的賓士（Benz）、寶馬（BMW）競爭，而非轉往低成本、低獲利低階市場，和中國吉利汽車競爭。 
 「價值網絡」往高階市場的推力，對市場在位者來說，是破壞性創新的第一個阻力。 
 資源分配流程：抑制創新的機會 
 在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生把組織能力拆解為資源（resource）、流程（process）與價值（values）3種，稱為RPV架構。 
 其中資源指的是組織可以購買或出售、建立或摧毀、雇用或開除的資產，例如人力、現金、技術等。
 
流程則是把資源轉變成產品／服務時，用於互動、溝通、協調、決策的模式，包括開發計畫、製造方式、市場研究等。
 
而價值是組織的行事標準，組織價值會影響資源分配的優先順序、決定哪一個顧客較重要、判斷產品是否具發展潛力等。 
 RPV架構認為，當企業面臨一項機會時，如果擁有必要的資源，組織流程也能支援必須進行的任務，並且在價值主張中得到資源分配的優先權，就能成功掌握這項機會。 
 由於市場在位者的RPV架構，幾乎都將資源導向延續性創新，組織流程也擅長於延續性創新，致使破壞性創新的機會便難以得到資源與支援，這就是「明知道卻做不到」的創新兩難。 
 優秀的管理團隊絕對有能力開發出破壞性科技，但當市場數據不存在、無法估計獲利和成本、做不出財務預測的破壞性創新專案，與其他研發計畫放在一起評估，通常只能分配到很少資源。
 
成功的企業都擅於市場調查、財務計畫等延續性創新的技巧，但這些技巧應用到破壞性創新的市場中，卻註定要失敗。 
 克里斯汀生說，對市場既有的成功企業而言，破壞性創新的兩難在於「努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶……
 
這些經營原則是解決延續性科技的最好方式，但在面對破壞性科技時卻毫無效用。」
 
市場新進者沒有價值網絡的限制、也沒有RPV架構的包袱，因此總能在破壞性創新的領域勝出。 
  
引用：<A href="http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=197043">http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=197043</A>

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