【減掉用不到的性能，發動低階市場破壞】

精靈發表於 2012-7-12 16:11:20

【減掉用不到的性能，發動低階市場破壞】
 
【整理．撰文／陳芳毓】 
 
2008年11月3日正午，華碩電腦創辦人施崇棠、清華大學科管所副教授丘宏昌與華碩在美國的公關人員，在波士頓查爾斯河畔的哈佛商學院（Harvard Business School）教室裡，靜靜地等待著。 
 突然間，一個190公分高的削瘦身影大步跨進教室，邊走邊用低沉的嗓音說道：「A big earthquake is coming, and the epicenter is Taiwan（一場產業的大地震即將來臨，而震央就在台灣）。」
 
這是創新大師、哈佛商學院教授克雷頓?克里斯汀生（Clayton Christensen）對華碩Eee PC的評價。 
 這場「大地震」的發生，在2005年就有跡可循。當時，美國麻省理工學院（MIT）媒體實驗室創辦人尼可拉斯?尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte），在瑞士率先喊出「OLPC」（One Laptop Per Child，一孩童一電腦）的口號，中央處理器（CPU大廠英特爾（Intel）、代工大廠廣達紛紛呼應，但市場反應卻稀稀落落。 
 兩年半後，場景轉到台北。2007年10月16日，施崇棠臉上帶著一貫溫文儒雅的微笑，抱著只有7寸螢幕、售價約新台幣1萬元的白色Eee PC出現在記者會上，這場由小電腦掀起的產業大地震，正式引爆。 
 1年內，全球15大筆電品牌如惠普（HP）、宏碁、戴爾（Dell）、聯想（Lenovo），紛紛推出競爭商品，無一敢從新市場、新品項中缺席。 
 在這場地震前，華碩在全球筆記型電腦市占率約在第七、第八名，推出Eee PC後，一舉坐穩第六名。這家排名中段班的台灣本土企業，為什麼有能耐成為全球矚目的震央？ 
 破壞性科技先行者，成功機會高6倍 
 Eee PC上市之際，湧現不少叫好聲浪，也招致許多負面批評，其中最著名的評論，來自競爭對手宏碁。
 
「Eee PC推出的第一個禮拜，的確讓人睡不著；第二個禮拜就還好；
 
到了現在，我根本不想管，」宏碁全球副總裁暨台灣區營運總部總經理林顯郎在Eee PC問市後1個月，對《經濟日報》做出以上表示。宏碁十多年前曾研發低價電腦失敗，如今華碩再接再厲，他只能說施崇棠「很有勇氣」。 
 的確，OLPC的理念雖然廣獲好評，但獲利能力卻頗受質疑。
 
當廣達宣布加入該計畫時，股價甚至應聲下挫10%，可見市場對此產品毫無信心。
 
「這是一項好的慈善事業，但非好的營利事業，」
 
丘宏昌在與中央大學資管系教授謝依靜共同執筆的「華碩電腦股份有限公司—Eee PC」個案中，一針見血地分析了OLPC的市場反應。 
 然而，台灣筆記型電腦品牌排行第二的華碩、背負著營收和股價壓力的施崇棠，為什麼敢衝第一？ 
 因為破壞性創新的先行者，具有明確的優勢。
 
「在破壞性科技興起的投兩年就進入新價值網絡的企業，其成功機會是稍後進入者的6倍，」
 
克里斯汀生在《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）中明確指出，開創新市場比起進入既有市場，風險較低、報酬較高。 
 然而，由於創新商品根本沒有歷史銷售資料來證明其對營收的貢獻，前景不明，因此很容易在追求營收的組織中，遭到擱置或邊緣化。
 
許多大型企業寧可觀望，等到市場規模大到夠吸引人時，再行進入。
 
因此，宏碁對Eee PC的負面看法，適足以說明大型企業在面對破壞性創新科技時，所抱持的立場與觀點。 
 對此，克里斯汀生的建議方案是，企業應把主力放在強化於既有市場中的競爭力，再另成立一個獨立的小型團隊，來追求創新的科技。 
 從主機板部門調撥人力，成立專責團隊 
 根據丘宏昌、謝依靜的Eee PC個案，施崇棠於2006年底決定把開發小筆電的任務交予華碩電腦執行長沈振來，翌年2月，沈振來就組成了一個跨部門的15人專案團隊來研發Eee PC；
 
產品上市後，Eee PC事業部已正式成為華碩三大事業部之一。 
 在將小筆電的概念付諸實行前，施崇棠早已將《創新的兩難》讀得滾瓜爛熟，因此也成功避開了創新科技在組織內部可能引發的衝突。 
 15人團隊主要的成員，並非來自負責華碩主力產品的筆記型電腦部門，而是來自主機板部門。
 
「因為Jerry（沈振來英文名）希望我們能做出一台全新的電腦，是一個顧客affordable（負擔得起）的電腦，不受原先任何的框架限制，」華碩Eee PC事業處副理陳雅琴在個案中表示。 
 Eee PC雖是全新的商品，但概念仍是源自於筆記型電腦，因此新團隊是否能勝任任務，備受各方關注，尤其是來自筆記型電腦部門的質疑。
 
在跨部門的人力和資源調度上，靠的也是施崇棠這位大家長的折衝協調。 
 「施（崇棠）先生發揮強大的意志力，他認為這樣做是對的……中間碰到組織上的問題，都是他出來解決，」沈振來在個案中回憶。
 
這也與《創新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生建議「高階主管必須橫跨延續性與破壞性創新，保持兩端溝通、控管資源分配流程」的做法不謀而合。 
 由於缺乏相關經驗，Eee PC團隊的研發進度一度落後。
 
為此，沈振來還把所有人送去飯店「閉關」，結果不到兩天就決定出主要設計架構。
 
2007年6月～12月，隨著加入設計團隊的成員愈來愈多，沈振來決定效法以效率見長的豐田汽車（Toyota），成立「大部屋」（遇到跨部門專案時，豐田會把各部門代表集中在同一個房間裡，讓成員可以隨時邊做邊討論，加速研發效率）。 
 前華碩易電腦事業部總經理許先越（現為系統事業群總經理）曾在接受本刊採訪時回憶，當時有二十多個團隊成員搬離原本的部門，集中到一間十多坪大的房間上班。
 
為了減少干擾，所有人的座位都面對牆壁，房間正中央有張小圓桌，上面放著Eee PC模型和各種資料，只要有任何人在講電話或討論，相關的人聽到，即可立刻加入意見。 
 這種全新的工作模式，讓Eee PC團隊不再受限於原有的組織工作規則，得以形成獨特的文化。 
 觀察使用者，發現「第二台筆電」新市場 
 根據克里斯汀生的研究，破壞性科技所創下的初期市場規模都不大，訂單量也很小。Eee PC卻打破了這個慣例。 
 Eee PC最初的定位，是老人、小孩及家庭主婦等「輕度使用者」的電腦，所以放棄了傳統筆電追求的規格，改而重視使用經驗上的簡單、直覺。 
 乍看之下，這個市場是小眾的。但是當成品問市後，它的輕便、平價及美觀，竟創造了意料之外的市場。
 
前華碩易電腦事業部總經理胡書賓（現為系統事業群總經理）說，非洲許多開發中國家的學校和政府，都開始使用便宜的Eee PC；
 
Eee PC也成為已開發國家消費者的第二台電腦，尤其是上班族女性。這個意外，種下小筆電風潮的引爆點，也說明了破壞性創新產品的不可預知。 
 「因為破壞性科技市場是不可測的，所以企業進入這些市場的策略是錯誤的，」《創新的兩難》提到，因為已知的行銷數據，都無法描繪破壞性創新商品的前景，使得經理人不願甘冒自毀前途的風險來賭一把，卻也因此扼殺了企業轉往科技創新的契機；
 
而也企業常用的「目標管理」「例外管理」等績效導向的管理方式，也使經理人出於本能地排除意料之外的成功可能。 
 克里斯汀生將破壞性科技尋求新興市場的方法，稱為「不可知行銷」（agnostic marketing）。這種行銷方法的假設是，沒有人知道破壞性科技產品是否會被使用、如何使用及銷售數量——除非他們親身體驗過。
 
因此，經理人必須走出實驗室、擺脫焦點團體，直接深入市場觀察，以創造新客戶與新應用的相關知識。 
 從這個角度來看，Eee PC的誕生過程，的確與傳統筆電完全不同。傳統筆電比規格高、比功能多，Eee PC只追求「簡單」：易攜帶、易上網、易學、易用、易玩，直接訴求消費者的使用經驗。 
 沈振來在個案中表示：「我不在乎你要用多快的CPU、多大的儲存容量……你們要定兩種規格，一種是硬體的規格，一種是使用者經驗的規格。」 
 設計使用者介面的華碩資深設計師曾文杰去年接受本刊專訪時曾說，沈振來的口頭禪是EOU（easy of use）。
 
「如果有人說：『因為別人有這個功能，所以我們也要加這個功能！』
 
Jerry就會問：『那加的這個功能，有沒有比別人好用？』」曾文杰轉述。 
 Eee PC的定價，也是從消費者出發。
 
許先越說，Eee PC是先抓出市場定位，反推出299美元或399美元的目標價格後，再逐一推回零件成本，最終決定使用Linux作業系統，而非需要授權費用的微軟Windows XP。 
 2007年9月、Eee PC上市前，為了讓產品更貼近市場需求，沈振來大張旗鼓地舉辦為期兩周的「千人測試」，成立24小時專線，灑出1000台Eee PC，讓潛在消費者試用、除錯、改進，使得產品在10月順利上市。
 
「我印象很深刻，其中有一個受測者的職業是『廟祝』，」沈振來在個案中表示，突顯Eee PC有別於傳統筆電市場的定位。 
 推出系列商品，提高整體報酬 
 根據國際數據資訊公司（IDC）統計，Eee PC上市隔年（2008年），全球小筆電約出貨1300萬台，約占筆電市場的10%；
 
市場研究機構DisplaySearch 則指出，小筆電在2009年第一季的出貨量上看600萬台，占筆記型電腦市場的20%。 
 不過，IDC也預期，這波小筆電風潮可能會使得筆電平均銷售價格下滑9.18%，來到863美元（約新台幣2萬8500元）。
 
雖然小筆電與傳統筆電的毛利差不多，但因為總價低，華碩每賣1台筆電的利潤，平均要賣2.7台Eee PC才能補得回來。這也意味著，小筆電的市場規模看似龐大，但報酬規模卻不見得可觀。 
 身為40年科技業沙場老將，施崇棠自然盤算到這一點，所以他決定讓Eee PC打群體戰。
 
根據丘宏昌在個案中的描述，華碩已經發現單一產品不足以支撐成長，因此如何開拓一系列同品牌的相關商品，穩住在低價電腦的布局，將是維持成長的最大挑戰。 
 為此，早在2007年6月、第一代Eee PC尚未推出前，華碩已有組成易家族（Eee Family）的構想。2008年下半年，華碩陸續推出低價桌上型主機Eee Box、all-in-one的電腦螢幕Eee Monitor及無線搖桿Eee Stick。
 
2009年，Eee PC占華碩總營收比例，可望逐漸提升至2～3成。 
 為了擺脫殺價競爭，華碩也從硬體延伸到軟體，同時推出Eee Service，包含網路儲存的Eee Storage、軟體下載的Eee Download，以及音樂下載的Eee Tune。
 
由此不難看出華碩企圖效法蘋果（Apple）藉由iPod帶動後續相關商品的野心。 
 1997年，克里斯汀生提出「破壞性創新」這個字眼；
 
10年後，Eee PC誕生。就像蝴蝶效應一樣，一隻小小的蝴蝶輕拍翅膀，可以引發一場風暴；
 
來自台灣的Eee PC輕拍翅膀，也從此改變了全球筆電商品的結構、科技大廠的排名，以及許多人的生活。 
  
引用：<A href="http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=197044">http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_MAIN_ID=206f_SUB_ID=1983&f_ART_ID=197044</A>

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