【領導替代理論】
<P align=center><STRONG><FONT size=5>【<FONT color=red>領導替代理論</FONT>】</FONT></STRONG></P> <P><STRONG>LeadershipSubstitutesTheory</STRONG></P><P><STRONG></STRONG> </P>
<P><STRONG>【辭書名稱】教育大辭書</STRONG></P>
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<P><STRONG>「領導替代理論」係指領導功能被情境因素所「替代」或「中和」的一種主張。</STRONG></P>
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<P><STRONG>換言之，此種理論認為領導者的行為與部屬的態度和表現並未具有絕對的關係，因為某些情境因素會替代領導者行為的影響力，使其變得多餘；</STRONG></P>
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<P><STRONG>或是消弱領導者行為的效用，使其無法發揮應有的影響力。</STRONG></P>
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<P><STRONG>前者則稱為領導的「替代物」(substitute)；</STRONG></P>
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<P><STRONG>後者稱為領導的「中和物」(neutralizer)。</STRONG></P>
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<P><STRONG>「領導替代理論」係由柯爾(StevenKerr)和傑米爾(JohnM.Jermier)在一九七八年所提出。</STRONG></P>
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<P><STRONG>他們並不在於找出可能具重要性的新領導行為，而是在於辨認出會降低領導者重要性及其行為影響力的情境。</STRONG></P>
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<P><STRONG>他們認為領導者並非提供部屬情感性支持與工作指引的唯一來源，組織情境中存在某些特質，可能「替代」或「中和」領導者對部屬結果的影響力。</STRONG></P>
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<P><STRONG>柯爾和傑米爾在其「領導替代理論」之中，把領導行為畫為兩類，即「支持式領導」(supportiveleadership)與「工具式領導」(instrumentalleadership)。</STRONG></P>
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<P><STRONG>支持式領導類似「員工取向」或「關懷」的領導行為；</STRONG></P>
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<P><STRONG>工具式領導則類似「成果取向」或「倡導」的領導行為。</STRONG></P>
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<P><STRONG>至於可以替代或中和領導行為的情境變項如上表所示。</STRONG></P>
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<P><STRONG>這些情境變項可以分為部屬特性、工作特性、組織特性等三大類。</STRONG></P>
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<P><STRONG>在部屬特性方面，部屬若早已具備足夠經驗、能力和訓練，即可取代領導者的工具式領導行為，因為部屬已經有「如何做」、「做什麼」這方面的知能，「指導」成了多餘的，其次大多數專業人員因為本身的價值觀、需求與職業倫理，常有強烈的工作意願，所以也不必靠領導者鼓舞他們表現出高品質的工作。</STRONG></P>
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<P><STRONG>再如部屬對所能獲致的報酬漠不關心，則領導者即使能掌握獎懲，亦發揮不了影響。</STRONG></P>
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<P><STRONG>在工作特性方面，如果是單純與重複性的工作，部屬不須經過領導者過多的訓練與指導，即可很快地學得應有的技能。</STRONG></P>
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<P><STRONG>又如工作本身能自動提供作業進行的成效訊息給部屬，則來自領導者的回饋，即顯得不必要。</STRONG></P>
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<P><STRONG>假如工作本身有趣令人愉悅，也不必靠支持式領導來使部屬工作情境變得較可容忍。</STRONG></P>
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<P><STRONG>在組織特性方面，在擁有詳盡書面資料、條例、工作規則、作法與政策的 組織中，部屬一旦了解這些法規後，就沒有指導的必要。</STRONG></P>
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<P><STRONG>法規與政策不僅可為替代者，也可成為中和者，因為一旦這些規定太過僵化，則領導者恐無能改變工作的分派和程序，來激勵部屬努力工作。</STRONG></P>
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<P><STRONG>缺乏職權也會使領導者藉獎懲激勵部屬的影響力失去作用。</STRONG></P>
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<P><STRONG>此外，如果組織成員分散各地，只是偶爾才與領導者接觸，則領導者支持式與工具式的行為很難發揮作用。</STRONG></P>
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<P><STRONG>最後就一個高度凝聚力的團體而言，部屬一起工作，彼此即可替代支持式和工具式領導，因為部屬相互間所獲得的心理上和工作上的支持，可能遠大於來自領導者的支持。</STRONG></P>
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<P><STRONG>約寇(GaryYukl)指出有關「領導替代理論」的實證研究並不多見。</STRONG></P>
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<P><STRONG>此理論的某些假設雖已得到若干支持，然證據仍相當有限，是故欲宣稱此理論是否有效或實用，尚言之過早。</STRONG></P>
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<P><STRONG>不過，此理論應有兩點應用價值：第一，領導者應檢視成員的能力與需求下工作的性質與規範、組織的結構與文化等情境因素，對於具有替代效果的情境因素宜善加引導利用，使之發揮更大的影響力；</STRONG></P>
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<P><STRONG>對於情境所無法提供的心理支持與工作指引，則應適時地加以補足，才能提升組織效能。</STRONG></P>
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<P><STRONG>第二，領導者亦應診斷情境中有那些因素會對領導產生抑制、中和作用，據以祛除或淡化處理，免得領導者的作為和努力失去效用。</STRONG></P>
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<P><STRONG>資料來源：GaryYukl,LeadershipinOrganization,3rded.(EnglewoodCliffs,NewJersey:PrenticeHall,1994),p,291.</STRONG> </P>轉自:http://edic.nict.gov.tw/cgi-bin/tudic/gsweb.cgi?o=ddictionary
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